Advertisement
loading...

 

MATERI PELATIHAN BERBASIS KOMPETENSI

Advertisement

SEKTOR TEKNOLOGI INFORMASI DAN KOMUNIKASI

 

 

 

 

 

 

 

MERENCANAKAN DAN MENGORGANISASIKAN KERJA INDIVIDU

TIK.PR01.003.01

 

 

 

 

 

 

 

 

BUKU INFORMASI

 

 

 

 

 

 

 

DEPARTEMEN TENAGA KERJA DAN TRANSMIGRASI R.I.

DIREKTORAT JENDERAL PEMBINAAN PELATIHAN DAN PRODUKTIVITAS

Jl. Jend. Gatot Subroto Kav.51 Lt.7.B Jakarta Selatan

 

DAFTAR ISI

 

DAFTAR ISI. 2

BAB I. 4

PENGANTAR. 4

1.1 Konsep Dasar Pelatihan Berbasis Kompetensi 4

1.2 Penjelasan Modul 4

1.2.1 Desain Modul 4

1.2.2 Isi Modul 5

1.2.3 Pelaksanaan Modul 5

1.3 Pengakuan Kompetensi Terkini 6

1.4 Pengertian Istilah-Istilah. 6

BAB II. 8

STANDAR KOMPETENSI. 8

2.1 Peta Paket Pelatihan. 8

2.2 Pengertian Unit Standar 8

2.3 Unit Kompetensi Yang Dipelajari 8

2.3.1 Judul Unit Kompetensi 9

2.3.3 Deskripsi Unit : 9

2.3.4 Elemen Kompetensi 9

2.3.5 Batasan Variabel 10

2.3.6 Panduan Penilaian. 10

2.3.6 Kompetensi Kunci 11

BAB III. 12

STRATEGI DAN METODE PELATIHAN. 12

3.1 Strategi Pelatihan. 12

3.2 Metode Pelatihan. 13

BAB IV. 14

MATERI UNIT KOMPETENSI. 14

4.1 Tujuan Instruksional Umum.. 14

4.2 Tujuan Instruksional Khusus 14

4.3 Uraian Singkat Materi : 14

4.4 Beberapa Pengertian dalam Unit Kompetensi Ini : 16

4.5 Informasi masing-masing elemen kompetensi 17

4.5.1 Merencanakan dan Mempersiapkan Karir 17

4.5.2 Melaksanakan Pekerjaan Sesuai Perencanaan. 27

BAB V. 40

SUMBER – SUMBER YANG DIPERLUKAN UNTUK PENCAPAIAN. 40

KOMPETENSI. 40

5.1 Sumber Daya Manusia. 40

5.2 Literatur 41

5.3 Daftar Peralatan dan Bahan yang digunakan. 42

DAFTAR PUSTAKA. 43

 

 

BAB I

PENGANTAR

 

 

1.1 Konsep Dasar Pelatihan Berbasis Kompetensi

 

  • Apakah pelatihan berdasarkan kompetensi?

Pelatihan berbasis kompetensi adalah pelatihan yang memperhatikan pengetahuan, keterampilan dan sikap yang diperlukan di tempat kerja agar dapat melakukan pekerjaan secara kompeten. Lalu, apa arti kompeten di tempat kerja?

 

  • Apakah artinya menjadi kompeten ditempat kerja?

Jika Anda kompeten dalam pekerjaan tertentu, berarti Anda memiliki seluruh keterampilan, pengetahuan dan sikap yang perlu untuk ditampilkan secara efektif di tempat dimana Anda bekerja, sesuai dengan standar yang telah disetujui dan ditetapkan.

 

 

1.2 Penjelasan Modul

Modul ini dikonsep agar dapat digunakan pada proses Pelatihan Konvensional/Klasikal dan Pelatihan Individual/Mandiri. Yang dimaksud dengan Pelatihan Konvensional/Klasikal, yaitu pelatihan yang dilakukan dengan melibatkan bantuan seorang pembimbing atau guru seperti proses belajar mengajar sebagaimana biasanya dimana materi hampir sepenuhnya dijelaskan dan disampaikan pelatih/pembimbing yang bersangkutan.

 

Sedangkan yang dimaksud dengan Pelatihan Mandiri/Individual adalah pelatihan yang dilakukan secara mandiri oleh peserta sendiri berdasarkan materi dan sumber-sumber informasi dan pengetahuan yang bersangkutan. Pelatihan mandiri cenderung lebih menekankan pada kemauan belajar peserta itu sendiri. Singkatnya pelatihan ini dilaksanakan pseserta dengan menambahkan unsur-unsur atau sumber-sumber yang diperlukan baik dengan usahanya sendiri maupun melalui bantuan dari pelatih.

 

1.2.1 Desain Modul

Modul ini dirancang untuk dapat digunakan pada Pelatihan Klasikal dan Pelatihan Individual/mandiri:

  • Pelatihan klasikal adalah pelatihan yang disampaikan oleh seorang pelatih.
  • Pelatihan individual/mandiri adalah pelatihan yang dilaksanakan oleh peserta dengan menambahkan unsur-unsur/sumber-sumber yang diperlukan dengan bantuan dari pelatih.

 

1.2.2 Isi Modul

Buku Informasi

Buku informasi ini adalah sumber pelatihan untuk pelatih maupun peserta pelatihan.

 

Buku Kerja

Buku kerja ini harus digunakan oleh peserta pelatihan untuk mencatat setiap pertanyaan dan kegiatan praktik baik dalam Pelatihan Klasikal maupun Pelatihan Individual / mandiri.

 

Buku ini diberikan kepada peserta pelatihan dan berisi:

  • Kegiatan-kegiatan yang akan membantu peserta pelatihan untuk mempelajari dan memahami informasi.
  • Kegiatan pemeriksaan yang digunakan untuk memonitor pencapaian keterampilan peserta pelatihan.
  • Kegiatan penilaian untuk menilai kemampuan peserta pelatihan dalam melaksanakan praktik kerja.

 

Buku Penilaian

Buku penilaian ini digunakan oleh pelatih untuk menilai jawaban dan tanggapan peserta pelatihan pada Buku Kerja dan berisi:

  • Kegiatan-kegiatan yang dilakukan oleh peserta pelatihan sebagai pernyataan keterampilan.
  • Metode-metode yang disarankan dalam proses penilaian keterampilan peserta pelatihan.
  • Sumber-sumber yang digunakan oleh peserta pelatihan untuk mencapai keterampilan.
  • Semua jawaban pada setiap pertanyaan yang diisikan pada Buku Kerja.
  • Petunjuk bagi pelatih untuk menilai setiap kegiatan praktik.
  • Catatan pencapaian keterampilan peserta pelatihan.

 

1.2.3 Pelaksanaan Modul

Pada pelatihan klasikal, pelatih akan:

-    Menyediakan Buku Informasi yang dapat digunakan peserta pelatihan sebagai sumber pelatihan.

-    Menyediakan salinan Buku Kerja kepada setiap peserta pelatihan.

-    Menggunakan Buku Informasi sebagai sumber utama dalam penyelenggaraan pelatihan.

-    Memastikan setiap peserta pelatihan memberikan jawaban / tanggapan dan menuliskan hasil tugas praktiknya pada Buku Kerja.

 

Pada Pelatihan individual / mandiri, peserta pelatihan akan:

- Menggunakan Buku Informasi sebagai sumber utama pelatihan.

- Menyelesaikan setiap kegiatan yang terdapat pada buku Kerja.

- Memberikan jawaban pada Buku Kerja.

- Mengisikan hasil tugas praktik pada Buku Kerja.

-  Memiliki tanggapan-tanggapan dan hasil penilaian oleh pelatih.

 

1.3 Pengakuan Kompetensi Terkini

 

  • Apakah Pengakuan Kompetensi Terkini (Recognition of Current Competency).

Jika Anda telah memiliki pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan untuk elemen unit kompetensi tertentu, Anda dapat mengajukan pengakuan kompetensi terkini (RCC). Berarti Anda tidak akan dipersyaratkan untuk belajar kembali.

 

  • Anda mungkin sudah memiliki pengetahuan dan keterampilan, karena Anda telah:
  1. Bekerja dalam suatu pekerjaan yang memerlukan suatu pengetahuan dan keterampilan yang sama atau
  2. Berpartisipasi dalam pelatihan yang mempelajari kompetensi yang sama atau
  3. Mempunyai pengalaman lainnya yang mengajarkan pengetahuan dan keterampilan yang sama.

 

 

1.4 Pengertian Istilah-Istilah

 

Profesi

Profesi adalah suatu bidang pekerjaan yang menuntut sikap, pengetahuan serta keterampilan/keahlian kerja tertentu yang diperoleh dari proses pendidikan, pelatihan serta pengalaman kerja atau penguasaan sekumpulan kompetensi tertentu yang dituntut oleh suatu pekerjaan/jabatan.

 

Standardisasi

Standardisasi adalah proses merumuskan, menetapkan serta menerapkan suatu standar tertentu.

 

Penilaian / Uji Kompetensi

Penilaian atau Uji Kompetensi adalah proses pengumpulan bukti melalui perencanaan, pelaksanaan dan peninjauan ulang (review) penilaian serta keputusan mengenai apakah kompetensi sudah tercapai dengan membandingkan bukti-bukti yang dikumpulkan terhadap standar yang dipersyaratkan.

 

Pelatihan

Pelatihan adalah proses pembelajaran yang dilaksanakan untuk mencapai suatu kompetensi tertentu dimana materi, metode dan fasilitas pelatihan serta lingkungan belajar yang ada terfokus kepada pencapaian unjuk kerja pada kompetensi yang dipelajari.

 

Kompetensi Kerja

Kompetensi  Kerja adalah kemampuan kerja setiap individu  yang mencakup aspek  pengetahuan ,  keterampilan dan sikap kerja  yang sesuai dengan standar yang ditetapkan

 

Pelatihan Berbasis Kompetensi Kerja.

Pelatihan Berbasisi Kompetensi Kerja adalah  pelatihan kerja yang menitikberatkan pada penguasaan kemampuan kerja yang mencakup pengetahuan, keterampilan dan sikap sesuai dengan standar yang ditetapkan dan persyaratan di tempat kerja.

 

Standar Kompetensi Kerja Nasional Indonesia

Standar Kompetensi Kerja Nasional Indonesia adalah rumusan kemampuan kerja yang mencakup aspek pengetahuan, keterampilan dan / atau keahlian serta sikap kerja yang relevan dengan pelksanaan tugas dan syarat jabatan yang ditetapkan sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan yang berlaku.

 

Sertifikasi Kompetensi Kerja.

Sertifikasi kompetensi Kerja adalah proses pemberian sertifikat kompetensi yang

dilakukan secara sitematis dan obyektif melalui uji kompetensi sesuai standar kompetensi kerja nasional Indonesia, standar internasional dan /atau standar khusus.

 

Sertifikat Kompetensi Kerja

Sertifikat Kompetensi Kerja adalah bukti tertulis yang diterbitkan oleh lembaga sertifikasi profesi terakreditasi yang menerangkan bahwa seseorang telah menguasai kompetensi kerja tertentu sesuai dengan SKKNI.

 

 

 

 

BAB II

STANDAR KOMPETENSI

 

2.1 Peta Paket Pelatihan

Modul yang sedang Anda pelajari ini bertujuan untuk mencapai satu unit kompetensi. Adapun kompetensi ini termasuk dalam satu paket pelatihan, yang terdiri atas unit kompetensi berikut:

  1. TIK.PR01.003.01     Merencanakan dan Mengorganisasikan Kerja Individu

 

2.2 Pengertian Unit Standar

Apakah Standar Kompetensi?

Setiap Standar Kompetensi menentukan :

  1. Pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan untuk mencapai kompetensi.
  2. Standar yang diperlukan untuk mendemonstrasikan kompetensi.
  3. Kondisi dimana kompetensi dicapai.

 

Apakah yang akan anda pelajari dari Unit Kompetensi ini ?

Di dalam unit kompetensi ini, Anda akan mempelajari tentang perencanaan dan organisasi kerja tiap individu.

 

Berapa lama unit kompetensi ini dapat diselesaikan ?

Sistem pelatihan berbasis kompetensi terfokus pada pencapaian kompetensi, bukan pada lamanya waktu. Namun diharapkan pelatihan ini dapat dilaksanakan dan dicapai dalam jangka waktu tidak lebih dari seminggu, tiga sampai lima hari.

 

Berapa banyak/kesempatan yang anda miliki untuk mencapai kompetensi ?

Jika Anda belum mencapai kompetensi pada usaha/kesempatan pertama, Pelatih Anda akan mengatur rencana pelatihan dengan Anda. Rencana ini akan memberikan Anda kesempatan kembali untuk meningkatkan level kompetensi Anda sesuai dengan level yang diperlukan. Jumlah maksimum usaha/kesempatan yang disarankan adalah 3 (tiga) kali.

 

2.3 Unit Kompetensi Yang Dipelajari

Dalam sistem pelatihan, Standar Kompetensi diharapkan menjadi panduan bagi peserta pelatihan untuk dapat :

  1. Mengidentifikasikan apa yang harus dikerjakan peserta pelatihan.
  2. Memeriksa kemajuan peserta pelatihan.
  3. Menyakinkan bahwa semua elemen (sub-kompetensi) dan criteria unjuk   kerja telah dimasukkan dalam pelatihan dan penilaian.

2.3.1 Judul Unit Kompetensi

MERENCANAKAN DAN MENGORGANISASIKAN KERJA INDIVIDU

 

2.3.2 Kode Unit Kompetensi :

TIK.PR01.003.01

2.3.3 Deskripsi Unit :

Unit ini menentukan kompetensi yang diperlukan untuk merencanakan, mengorganisasi dan melengkapi pekerjaan individu yang mencakup perencanaan, persiapan, dan perlengkapan kerja.

2.3.4 Elemen Kompetensi

 

ELEMEN KOMPETENSI

KRITERIA UNJUK KERJA

01  Merencanakan dan mempersiapkan pekerjaan 1.1      Jenis pekerjaan diidentifikasi sesuai tugas individu di tempat kerja atau sasaran pekerjaan tim.

 

1.2      Pekerjaan direncanakan sesuai analisa kebutuhan prosedur standar kerja.

 

1.3      Kegiatan-kegiatan duplikasi dikurangi dengan perencanaan yang terkoordinir yang berhubungan dengan pekerjaan.

 

1.4      Persiapan kerja setiap individu dilengkapi sesuai dengan prosedur standar kerja.

 

02 Melaksanakan pekerjaan sesuai perencanaan

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.1  Kebutuhan kerja didiskusikan dan dikelompokkan berdasarkan bagian-bagian yang relevan.

 

2.2  Pekerjaan dilaksanakan sesuai dengan rencana yang disepakati, kualitas hasil kerja, kapasitas operasi peralatan dan operator.

 

2.3  Proses kerja disesuaikan berdasarkan prioritas.

 

2.4    Laporan dan dokumentasi kerja dilengkapi.

 

2.3.5  Batasan Variabel

1.  Unit ini berlaku untuk seluruh sector teknologi informasi dan komunikasi

2.  Menerapkan prosedur kesehatan dan keselamatan kerja bersifat internal pada bidang teknologi informasi dan komunikasi.

 

2.3.6 Panduan Penilaian

 

Panduan penilaian terdiri dari :

  1. 1.     Pengetahuan dan keterampilan penunjang

Untuk mendemontrasikan kompetensi, memerlukan bukti keterampilan           dan pengetahuan di bidang berikut ini :

 

1.1     Pengetahuan dasar:

1.1.1    Prinsip-prinsip umum kesehatan dan keselamatan.

1.1.2    Pengetahuan luas tentang syarat-syarat kesehatan dan keselamatan yang berhubungan dengan keamanan bekerja, faktor lingkungan, dan pertimbangan ergonomic.

1.1.3    Prinsip dasar tentang praktek etika ketika mempromosikan organisasi dengan cara yang konsisten sesuai dengan misi organisasi.

1.1.4    Pengetahuan luas tentang “code of conduct” keorganisasian dan nilai-nilai yang konsisten dengan misi organisasi.

1.1.5    Pengertian dasar tentang sistem organisasi.

1.1.6    Pengetahuan tentang produk-produk hardware dan software beserta fitur-fiturnya.

1.1.7    Pengetahuan dasar tentang arah produk vendor.

 

1.2   Keterampilan dasar

1.2.1  Menerapkan keselamatan kerja.

1.2.2  Melaksanakan pembuatan perencanaan kerja.

1.2.3  Membuat struktur pengorganisasian kerja/struktur kerja

1.2.4  Menentukan perlengkapan kerja sesuai dengan prosedur.

 

 

2.  Konteks penilaian

Kompetensi harus diujikan di tempat kerja atau di tempat lain secara teori.

 

3. Aspek penting penilaian

Aspek yang harus diperhatikan

3.1   Kemampuan untuk merencanakan dan mempersiapkan pekerjaan berdasarkan tugas individu sesuai dengan prosedur standar.

3.2     Kemapuan melaksanakan pekerjaan sesuai perencanaan yang disepakati.

 

4.  Kaitan dengan unit-unit lainnya

4.1   Unit ini tidak didukung oleh pengetahuan dan keterampilan dalam unit        kompetensi yang lain.

4.2   Pengembangan pelatihan untuk memenuhi persyaratan dalam unit ini perlu dilakukan dengan hati-hati. Untuk pelatihan pra kejuruan umum, institusi harus menyediakan pelatihan yang mempertimbangkan serangkaian konteks industri seutuhnya tanpa bias      terhadap sector tertentu. Batasan variable akan membantu dalam hal ini. Untuk sector tertentu/khusus, pelatihan harus disesuaikan untuk memenuhi kebutuhan sector tersebut.

 

2.3.6 Kompetensi Kunci

NO KOMPETENSI KUNCI DALAM UNIT INI TINGKAT

1

Mengumpulkan, mengorganisir dan menganalisa informasi

1

2

Mengkomunikasikan ide-ide dan informasi

1

3

Merencanakan dan mengorganisir aktivitas-aktivitas

2

4

Bekerja dengan orang lain dan kelompok

2

5

Menggunakan ide-ide dan teknik matematika

1

6

Memecahkan masalah

2

7

Menggunakan teknologi

1

 

 

 


BAB III

STRATEGI DAN METODE PELATIHAN

 

 

3.1 Strategi Pelatihan

Belajar dalam suatu Sistem Berbasis Kompetensi berbeda dengan yang sedang “diajarkan” di kelas oleh Pelatih. Pada sistem ini Anda akan bertanggung jawab terhadap belajar Anda sendiri, artinya bahwa Anda perlu merencanakan belajar Anda dengan Pelatih dan kemudian melaksanakannya dengan tekun sesuai dengan rencana yang telah dibuat.

 

Persiapan/perencanaan

  1. Membaca bahan/materi yang telah diidentifikasi dalam setiap tahap belajar dengan tujuan mendapatkan tinjauan umum mengenai isi proses belajar Anda.
  2. Membuat catatan terhadap apa yang telah dibaca.
  3. Memikirkan bagaimana pengetahuan baru yang diperoleh berhubungan dengan pengetahuan dan pengalaman yang telah Anda miliki.
  4. Merencanakan aplikasi praktik pengetahuan dan keterampilan Anda.

 

Permulaan dari proses pembelajaran

  1. Mencoba mengerjakan seluruh pertanyaan dan tugas praktik yang terdapat pada tahap belajar.
  2. Merevisi dan meninjau materi belajar agar dapat menggabungkan pengetahuan Anda.

 

Pengamatan terhadap tugas praktik

  1. Mengamati keterampilan praktik yang didemonstrasikan oleh Pelatih atau orang yang telah berpengalaman lainnya.
  2. Mengajukan pertanyaan kepada Pelatih tentang konsep sulit yang Anda temukan.

 

Implementasi

  1. Menerapkan pelatihan kerja yang aman.
  2. Mengamati indikator kemajuan personal melalui kegiatan praktik.
  3. Mempraktikkan keterampilan baru yang telah Anda peroleh.

 

Penilaian

Melaksanakan tugas penilaian untuk penyelesaian belajar Anda.

 

3.2 Metode Pelatihan

Terdapat tiga prinsip metode belajar yang dapat digunakan. Dalam beberapa kasus, kombinasi metode belajar mungkin dapat digunakan.

 

Belajar secara mandiri

Belajar secara mandiri membolehkan Anda untuk belajar secara individual, sesuai dengan kecepatan belajarnya masing-masing. Meskipun proses belajar dilaksanakan secara bebas, Anda disarankan untuk menemui Pelatih setiap saat untuk mengkonfirmasikan kemajuan dan mengatasi kesulitan belajar.

 

Belajar Berkelompok

Belajar berkelompok memungkinkan peserta untuk datang bersama secara teratur dan berpartisipasi dalam sesi belajar berkelompok. Walaupun proses belajar memiliki prinsip sesuai dengan kecepatan belajar masing-masing, sesi kelompok memberikan interaksi antar peserta, Pelatih dan pakar/ahli dari tempat kerja.

 

Belajar terstruktur

Belajar terstruktur meliputi sesi pertemuan kelas secara formal yang dilaksanakan oleh Pelatih atau ahli lainnya. Sesi belajar ini umumnya mencakup topik tertentu.

 

 

BAB IV

MATERI UNIT KOMPETENSI

MERENCANAKAN DAN MENGORGANISASIKAN KERJA INDIVIDU

 

 

4.1 Tujuan Instruksional Umum

  • Siswa mampu merencanakan dan mengorganisasikan kerja individu di dalam tempat kerja atau di dalam organisasi.

 

4.2 Tujuan Instruksional Khusus

  • Siswa mengerti dan mampu melakukan perencanaan karir.
  • Siswa mampu mengorganisasikan kerja individu.
  • Siswa mengerti dan melakukan pengumpulan informasi yang dibutuhkan.
  • Siswa mengerti dan melakukan pengolahan informasi yang diiginkan dalam perusahaan.

 

4.3 Uraian Singkat Materi :

Karir

Karir adalah rangkaian sikap dan perilaku yang berkaitan dengan pengalaman dan aktivitas kerja selama rentang waktu kehidupan seseorang dan rangkaian aktivitas kerja yang terus berkelanjutan. Dengan demikian karir seorang individu melibatkan rangkaian pilihan dari berbagai macam kesempatan. Jika ditinjau dari sudut pandang organisasi, karir melibatkan proses dimana organisasi memperbaharui dirinya sendiri untuk menuju efektivitas karir yang merupakan batas dimana rangkaian dari sikap karir dan perilaku dapat memuaskan seorang individu.

Terdapat dua pendekatan untuk memeahami karir sebagai pemilikan (a property) dan/atau dari occupation atau organisasi. Pendekatan ini memeandang bahwa karir sebagai jalur mobilitas di dalam organisasi yang tunggal seperti jalur karir di dalam fungsi marketing, yaitu menjadi sales representative, manajer produk, manajer marketing distrik, manajer marketing regional, dan wakil presiden divisional marketing dengan berbagai macam tugas dan fungsi pada setiap jabatan. Pendekatan kedua memandang karir sebagai suatu properti atau kualitas individual dan bukan occupation atau organisasi. Pendekatan ini memandang bahwa karir merupakan perubahan-perubahan nilai, sikap, dan motivasi yang terjadi pada setiap individu/pegawai.

Untuk mencapai proses karir yang baik perlu memperhatikan prinsip-prinsip sebagai berikut:

  1. Karyawan yang bertanggung jawab terhadap karirnya sendiri.
  2. Keahlian karyawan didasarkan pada usaha perjuangannya sendiri.
  3. Perencanaan karir dibuat secara sadar dan sukarela tanpa ada tekanan.
  4. Menggunakan continuos improvement untuk menumbuhkan pribadinya.
  5. Sukses dijabarkan dengan baik oleh diri karyawan sendiri.

 

Pengembangan karir (career development) meliputi perencanaan karir (career planning) dan manajemen karir (career management). Memahami pengembangan karir dalam sebuah organisasi membutuhkan suatu pemeriksaan atas dua proses, yaitu bagaimana masing-masing individu merencanakan dan menerapkan tujuan karir-karirnya (perencanaan karir) dan bagaimana organisasi merancang dan menerapkan program-program pengembangan karir/manajemen karir.

Perencana karir melibatkan pengidentifikasian tujuan-tujuan yang berkaitan dengan karir dan penyusunan rencana-rencana untuk mencapai tujuan tersebut. Manajemen karir (career management) adalah proses  dimana organisasi memilih, menilai, menugaskan, dan mengembangkan para pegawainya guna menyediakan suatu kumpulan orang-orang yang berbobot untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan di masa yang akan datang. Berdasarkan pengertian di atas maka  terdapat tanggung jawab yang berbeda antara intividu/pegawai dan organisasi dalam mengelola karir, seperti terlihat pada gambar bagan di bawah ini :

 

Gambar 1 Bagan Pengembangan Karir (Elemen Kompetensi 1 : Merencanakan dan mempersiapkan pekerjaan)

 

Berdasarkan keterangan gambar diatas dapat dikatakan bahwa karir merupakan proses untuk :

  1. Menyadari diri sendiri terhadap peluang-peluang, kesempatan-kesempatan, kendala-kendala, pilihan-pilihan, dandan konsekuensi-konsekuensi
  2. Mengidentifikasi tujuan-tujuan yang berkaitan dengan karir
  3. Penyusunan program kerja, pendidikan, dan yang berhubungan dengan pengalaman-pengalaman yang bersifat pengembangan guna menyediakan arah, waktu, dan urutan langkah-langkah yang diambil untuk meraih tujuan karir.

 

Berikut ini merupakan gambar bagan manajemen karir :

 

Gambar 2 Bagan Manajemen Karir  (Elemen Kompetensi : Merencanakan dan mempersiapkan pekerjaan)

 

Berdasarkan bagan diatas perencanaan karir lebih ditekankan pada individu yang meliputi : penilaian diri, konseling karir, pilihan pekerjaan, dan pilihan organisasi, sedangkan manajemen karir lebih ditekankan pada kepentingan organisasi yaitu : perekrutan, seleksi, penilaian kinerja, pelatihan, dan pengembangan, pusat penilaian, keahlian, perencanaan suksesi, dan penempatan di luar (dikaryakan pada anak perusahaan binaan).

4.4 Beberapa Pengertian dalam Unit Kompetensi Ini :

Beberapa pengertian yang dipergunakan di dalam unit kompetensi ini, yaitu :

  1. a.   Perencana karir (career planning) adalah suatu proses dimana individu dapat mengidentifikasi dan mengambil langkah-langkah untuk mencapai tujuan-tujuan karirnya.
  2. b.   Manajemen karir merupakan proses berkelanjutan dalam penyiapan, penerapan, dan pemantauan rencana-rencana karir yang dilakukan oleh individu seiring dengan sistem karir organisasi.
  3. c.    Konseling adalah proses pemberian bantuan yang dilakukan melalui wawancara konseling oleh seorang ahli (disebut konselor) kepada individu yang mengalami sesuatu masalah (disebut klien) yang bermuara pada teratasinya masalah yang dihadapi klien.

 

4.5 Informasi masing-masing elemen kompetensi

4.5.1 Merencanakan dan Mempersiapkan Karir

1)  Pengetahuan kerja

 

Perencanaan Karir.

Melalui perencanaan karir, setiap individu mengevaluasi kemampuan dan minatnya sendiri, mempertimbangkan kesempatan karir alternatif, menyusun tujuan karir, dan merencanakan aktivitas-aktivitas pengembangan praktis. Fokus utama dalam perencanaan karir haruslah sesuai antara tujuan pribadi dan kesempatan-kesempatan yang secara realistis tersedia.

Pada dasarnya perencanaan karir terdiri atas dua elemen utama yaitu perencanaan karir individual (individual career planning) dan perencanaan karir organisasional (organizational career planning). Perencanaan karir individual dan organisasional tidaklah dapat dipisahkan dan disendirikan. Seorang individu yang rencana karir individualnya tidak dapat terpenuhi di dalam organisasi, cepat atau lambat individu tersebut akan meninggalkan perusahaan. Oleh karena itu, organisasi perlu membantu karyawan dalam perencanaan karir sehingga keduanya dapat saling memenuhi kebutuhan. Perencanaan karir individual (individual career planning) terfokus pada individu yang meliputi latihan diagnostik, dan prosedur untuk membantu individu tersebut menentukan “siapa saya” dari segi potensi dan kemampuannya. Prosedur ini meliputi suatu pengecekan realitas untuk membantu individu menuju suatu identifikasi yang bermakna dari kekuatan dan kelemahannya dan dorongan memimpin kekuatan dan mengoreksi kelemahan.

 

2) Ketrampilan kerja

 

Dengan demikian perencanaan karir individual meliputi :

(1) penilaian diri untuk menentukan kekuatan, kelemahan, tujuan, aspirasi, preferensi, kebutuhan, ataupun jangkar karirnya (career anchor),

(2) penilaian pasar tenaga kerja untuk menentukan tipe kesempatan yang tersedia baik di dalam maupun di luar organisasi,

(3) penyusunan tujuan karir berdasarkan evaluasi diri,

(4) pencocokan kesempatan terhadap kebutuhan dan tujuan serta pengembangan strategi karir,

(5) perencanaan transisi karir.

 

Individu merencanakan karir guna meningkatkan status dan kompensasi, memastikan keselamatan pekerjaan, dan mempertahankan kemampupasaran dalam pasar tenaga kerja yang berubah. Disisi lain, organisasi mendorong manajemen karir individu karena ingin :

(1) mengembangkan dan mempromosikan karyawan dari dalam perusahaan;

(2) mengurangi kekurangan tenaga berbakat yang dapat dipromosikan;

(3) menyatakan minat pada karyawan;

(4) meningkatkan produktivitas;

(5) mengurangi turnover karyawan;

(6) memungkinkan manajer untuk menyatakan minat pribadi terhadap

bawahannya;

(7) menciptakan cita rekrutmen yang positif.

 

Kepribadian seseorang (termasuk nilai-nilai, motivasi, dan kebutuhan) merupakan hal yang penting dalam menentukan pilihan karir. Terdapat enam orientasi pribadi yang menentukan jenis-jenis karir yang dapat memikat individu untuk menentukan pilihan karirnya. Ke enam jenis orientasi pribadi tersebut adalah :

1. Orientasi realistik.

Individu tipe ini akan terpikat dengan karir yang melibatkan aktivitasaktivitas fisik yang menuntut keahlian, kekuatan, dan koordinasi. Beberapa contoh : pertanian, kehutanan, dan agrikultur.

2. Orientasi investigatif.

Individu tipe ini akan terpikat dengan karir yang melibatkan aktivitas aktivitas kognitif (berpikir, berorganisasi, pemahaman) daripada yang afektif (perasaan, akting, dan emosional). Beberapa contoh : biolog, ahli kimia, dan dosen.

3. Orientasi sosial.

Individu tipe ini akan terpikat dengan karir yang melibatkan aktivitas-aktivitas antarpribadi daripada fisik atau intelektual. Beberapa contoh : psikologi klinis, layanan asing dan kerja sosial.

4. Orientasi konvensional.

Individu tipe ini akan terpikat dengan karir yang melibatkan aktivitasaktivitas terstruktur dan teratur. Beberapa contoh : akuntan dan bankir.

5. Orientasi perusahaan.

Individu tipe ini akan terpikat dengan karir yang melibatkan aktivitas23 aktivitas verbal yang ditujukan untuk mempengaruhi orang lain. Beberapa contoh : manajer, pengacara dan tenaga humas.

6. Orientasi artistik.

Individu tipe ini akan terpikat dengan karir yang melibatkan aktivitasaktivitas ekspresi diri, kreasi artistik, ekspresi emosi, dan individualistik. Beberapa contoh : artis, eksekutif periklanan, dan musisi.

 

Sebagian besar individu mempunyai lebih dari satu orientasi pribadi. Semakin mirip dan cocok orientasi-orientasi pribadi tersebut, maka semakin kecil terjadi konflik internal dalam diri individu untuk menentukan pilihan karir. Hal ini dapat terlihat pada gambar berikut:

 

Gambar 3 Pilihan Orientasi Karir (Elemen Kompetensi : Merencanakan dan mempersiapkan pekerjaan)

 

Model dalam gambar diatas  mempunyai enam sudut dan setiap sudut mewakili satu orientasi. Semakin dekat sudut satu orientasi dengan orientasi yang lain menunjukkan semakin selaras/sesuai pilihan karir seseorang. Perencanaan karir seseorang diawali dengan penilaian diri (self-assessment) yang membantu seseorang melihat jangkar karir (career anchor) mana yang dominan. Individu tersebut  selanjutnya harus berada dalam posisi membuat tujuan yang realistik dan menentukan apa yang akan dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut. Tindakan ini memungkinkan individu mengetahui apakah tujuan karirnya realistik . Perencanaan karir organisasional (organizational career planning) mengintegrasikan kebutuhan SDM dan sejumlah aktivitas karir dengan lebih menitikberatkan pada jenjang atau jalur karir (career path). Perusahaan haruslah melakukan program perencanaan karir organisasional untuk memberikan kontribusi bagi pencapaian tujuan-tujuan organisasional. Dasar pemikiran dan pendekatan terhadap program perencanaan karir bervariasi di antara perusahaan-perusahaan. Bagi sebagian besar organisasi, program perencanaan karir diharapkan mencapai tujuan, yaitu :

1. Pengembangan yang lebih efektif tenaga berbakat yang tersedia. Individu akan lebih committed terhadap pengembangan yang menjadi bagian dari perencanaan karir tertentu dan lebih memahami tujuan pengembangan karir organisasional.

2. Kesempatan penilaian diri bagi karyawan untuk memikirkan jalur-jalur karir tradisional atau jalur karir yang baru. Karyawan yang menonjol tidak memandang mobilitas tradisional ke atas sebagai jalur karir yang optimal, tetapi karyawan lain ada yang merasa bahwa karirnya telah menemui jalan buntu dan mencari jalan keluar. Dalam hal ini perusahaan dapat menawarkan perencanaan karir guna membantu karyawan tersebut mengidentifikasi jalur karir yang baru dan berbeda.

3. Pengembangan sumber daya manusia  yang lebih efisien di dalam dan di antara divisi dan/atau lokasi geografis. Jika progresi tradisional para karyawan telah naik ke atas dalam sebuah divisi, jalur karir yang memotong lintas divisi dan lokasi geografis hendaknya dikembangkan.

4. Kepuasan kebutuhan pengembangan pribadi karyawan. Individu-individu yang kebutuhan pengembangan pribadinya terpenuhi, cenderung lebih puas dengan pekerjaannya dan organisasi.

5. Peningkatan kinerja melalui pengalaman on the job training yang diberikan oleh perpindahan karir vertikal dan horizontal. Setiap pekerjaan mempunyai pengaruh yang sangat besar terhadap pengembangan karir dan dapat memberikan tantangan dan pengalaman yang berbeda.

6. Meningkatkan loyalitas dan motivasi karyawan yang dapat menyebabkan berkurangnya perputaran karyawan. Individu yang percaya bahwa perusahaan mempunyai minat dalam perencanaan karirnya akan tetap berada dalam perusahaan.

7. Suatu metode penentuan kebutuhan pelatihan dan pengembangan. Jika seseorang menginginkan suatu jalur karir tertentu dan saat ini tidak memiliki kualifikasi yang tepat, maka fakta ini dapat mengidentifikasi kebutuhan akan pelatihan dan pengembangan.

Suatu program perencanaan karir dapat mendorong karyawan mengembangkan pengharapan yang lebih realistik. Keadaan ini pada akhirnya dapat meningkatkan kinerja, retensi yang menguat, dan pendayagunaan tenaga berbakat yang lebih baik.

 

Manajemen Karir.

 

Kegiatan personalia seperti penyaringan, pelatihan, dan penilaian berfungsi untuk dua peran dasar dalam organisasi, yaitu : (a) Peran pertama, peran tradisional adalah menstafkan organisasi mengisi posisi-posisinya dengan karyawan yang mempunyai minat, kemampuan dan keterampilan yang memenuhi syarat; (b) Peran kedua adalah memastikan bahwa minat jangka panjang dari karyawan dilindungi oleh organisasi dan bahwa karyawan didorong untuk bertumbuh dan merealisasikan potensinya secara penuh. Anggapan dasar yang melandasi peran ini adalah bahwa majikan memiliki suatu kewajiban untuk memanfaatkan kemampuankemampuan karyawan secara penuh dan memberikan kepada semua karyawan suatu kesempatan untuk bertumbuh dan merealisasikan potensinya secara penuh serta berhasil dalam mengembangkan karirnya.

Kegiatan-kegiatan personalia, penyaringan, dan pelatihan memainkan peranan penting dalam proses pengembangan karir. Perencanaan personalia dapat digunakan tidak hanya untuk meramal jabatan yang kosong melainkan juga untuk mengidentifikasi calon-calon internal yang potensial dan pelatihan yang diperlukan untuk mengisi jabatan-jabatan tersebut. Suatu organisasi dapat menggunakan penilaian-penilaian karyawan berkalanya tidak hanya untuk keputusan gaji melainkan juga mengidentifikasi kebutuhan pengembangan dari karyawan individual dan  memastikan bahwa kebutuhan-kebutuhan tersebut dapat tercapai. Semua kegiatan penstafan, dengan kata lain, dapat digunakan untuk memuaskan kebutuhan baik organisasi maupun individu sedemikian rupa sehingga organisasi mendapatkan kinerja yang diperbaiki dari angkatan kerja yang lebih bertanggungjawab serta karyawan mendapatkan suatu karir yang lebih meyakinkan dan lebih menantang.

 

Berikut ini tabel  Fokus Tradisional dan Fokus Pengembangan Karir :

 

Kegiatan Fokus Tradisional Pengembangan Karir
Pengembangan sumber daya manusia 1. Menganalisis jabatan, keterampilan, tugas sekarang dan masa akan datang.

2. Memproyeksikan kebutuhan.

3. Menggunakan data statistik.

 

1. Menambah informasi tentang minat, pilihan, dan semacamnya dari individu terhadap data.

2. Memberikan informasi jalur karir.

 

Pelatihan dan pengembangan Memberikan peluang keterampilan, informasi, dan sikap berhubungan dengan jabatan.

 

Menambah orientasi pertumbuhan individual

 

Penilaian Kinerja Menilai dan/atau memberi imbalan

 

Menambah rencana pengembangan dan penetapan tujuan individual

 

Perekrutan dan penempatan Mencocokan kebutuhan organisasi dengan individu yang memenuhi syarat

 

Mencocokan individu dengan jabatan berdasarkan sejumlah variabel termasuk minat karir karyawan

 

Kompensasi dan tunjangan lain Mengimbali waktu, produktivitas, bakat, dan lain-lain

 

Menambah kegiatan yang tidak berhubungan dengan jabatan untuk diimbali

 

Tabel 1 Fokus Tradisional dan Fokus Pengembangan Karir

 

Program manajemen karir meliputi : konseling karyawan, melacak pekerjaan, keahlian, dan pengalaman relevan lainnya dari karyawan, menawarkan workshop dalam perencanaan karir dan kehidupan, menekankan penilaian kinerja yang bersifat pengembangan dan mengadakan pusat penilaian. Aktivitas perencanaan karir terfokus pada membantu perencanaan karir individu, menyediakan nasehat untuk membantu individu secara efektif berpindah di dalam organisasi, dan membentuk aneka urutan pekerjaan atau jalur karir bagi karyawan. Efektivitas manajemen karir tergantung  pada kesadaran manajer untuk mengakui peran penting perencanaan dan pengembangan karir dalam upaya memuaskan kebutuhan individu dan organisasi. Jika manajer dan departemen SDM memiliki kesadaran yang tinggi dalam memenuhi kebutuhan jangka panjang organisasi, maka kesempatan karir dan  peluang untuk program pelatihan dan pengembangan akan terbuka dengan lebar.

Manajer dan departemen SDM dapat mencapai efektivitas manajemen karir dengan memberikan pendidikan yang berkaitan dengan karir, petunjuk keahlian, konseling karir, peluang on the job training dan pilihan karir yang tersedia, serta melalui publikasi program pelatihan dan pengembangan.

Beberapa keuntungan yang dapat diperoleh oleh manajer SDM adalah :

1. Menyatukan strategi dan kebutuhan-kebutuhan staffing internal. Dengan membantu karyawan dalam perencanaan karirnya, departemen SDM dapat mempersiapkan karyawan jika terdapat kekosongan jabatan guna menunjang strategi perusahaan.

2. Mengembangkan karyawan-karyawan yang dapat dipromosikan. Perencanaan karir membantu mengembangkan pasokan internal dari tenaga yang dapat dipromosikan untuk mengisi kekosongan yang disebabkan pensiun, pengunduran diri, dan pertumbuhan perusahaan.

3. Memfasilitasi penempatan karyawan. Organisasi membantu mengidentifikasi dan menyiapkan penempatan karyawan.

4. Membantu menciptakan keragaman pekerjaan. Pada saat dibantu dalam perencanaan karir, karyawan-karyawan dengan bermacam-macam latar belakang mempelajari ekspektasi-ekspektasi organisasi untuk pertumbuhan dan  pengembangan diri sendiri.

5. Memperkecil perpindahan (turn-over). Dengan meningkatkan perhatian dan kepedulian terhadap karir individu dapat membuahkan loyalitas organisasional yang lebih kokoh dan memperkecil turn-over.

6. Membuka saluran potensi karyawan. Perencanaan karir mendorong karyawan-karyawan untuk meningkatkan potensi dirinya karena mereka mempunyai tujuan karir yang spesifik.

7. Memajukan pertumbuhan individu. Rencana-rencana dan tujuan-tujuan karir dapat memotivasi karyawan untuk bertumbuh dan berkembang.

8. Mengurangi kasalahan dalam penempatan. Organisasi harus tepat dalam mengidentifikasi perencanaan karir individu, sehingga mengurangi kesalahan dalam penempatan jabatan.

9. Memuaskan kebutuhan individu. Dengan luasnya peluang untuk pertumbuhan dan perkembangan serta penghargaan diri terhadap karyawan dapat memuaskan kebutuhan individu.

10. Mengurangi penumpukan karyawan. Dengan perencanaan karir diharapkan karyawan, manajer, dan departemen SDM mengetahui kualifikasikualifikasi karyawan untuk mencegah terjadinya penumpukan karyawan.

 

Model

 

Terdapat beberapa pengertian tentang model. Misalnya , model adalah suatu obyek  atau konsep yang digunakan untuk menyajikan sesuatu yang lain, merupakan suatu realitas dalam skala kecil dan dikonversi ke dalam suatu bentuk yang dapat dipahami secara komprehensif. Model dapat dipahami sebagai gambaran atau representasi dari sebuah kenyataan. Di dalam sebuah model terdapat seperangkat variabel yang saling berkaitan dalam pola hubungan tertentu sehingga realitas yang ada dapat dipahami secara rinci. Model dapat pula diartikan suatu pola (contoh, acuan, ragam) dari sesuatu yang akan dibuat atau dihasilkan . Definisi lain dari model adalah sebagai abstraksi dari realitas dengan hanya memusatkan perhatian pada beberapa bagian atau sifat dari kehidupan yang sebenarnya. Ada beberapa jenis model antara lain :

1. Menurut fungsinya terdiri dari :

a. Model Deskriptif, merupakan model yang menggambarkan situasi sebuah sistem tanpa rekomendasi dan peramalan sebagai miniatur obyek yang dipelajari. Contoh : peta organisasi.

b. Model Prediktif, merupakan model yang menggambarkan apa yang akan terjadi bila sesuatu terjadi.

c. Model Normatif, merupakan model yang menyediakan jawaban terbaik  terhadap suatu persoalan. Model normatif memberikan rekomendasi tindakan-tindakan yang perlu diambil. Model normatif disebut juga model simulatif. Contoh : model economic lot size.

2. Menurut strukturnya terdiri dari :

a. Model Ikonik, merupakan model yang dalam skala tertentu meniru sistem aslinya. Contoh : model pesawat.

b. Model Analog, merupakan model yang meniru sistem aslinya dengan hanya mengambil beberapa karakteristik utama dan menggambarkannya dengan benda atau sistem lain secara analog. Contoh : aliran lalu lintas di jalan dianalogkan dengan aliran air dalam sistem pipa.

c. Model Simbolis, merupakan model yang menggambarkan sistem yang ditijau dengan simbol-simbol matematik. Dalam hal ini diwakili oleh variabel-variabel dari karakteristik sistem yang ditinjau.

3. Menurut referensi waktu terdiri dari :

a. Model Statis, merupakan model yang tidak memasukkan unsur waktu dalam perumusannya.

b. Model Dinamis, merupakan model yang memasukkan unsur waktu dalam perumusannya.

4. Menurut referensi kepastian terdiri dari :

a. Model Deterministis, merupakan model yang dalam setiap kumpulan nilai input hanya ada satu output yang unik, yamg merupakan solusi dari model dalam keadaan pasti.

b. Model Probabilistik, berhubungan dengan distribusi probabilistic dari input atau proses dan menghasilkan sutu deretan harga bagi paling tidak satu variabel output yang disertai dengan kemungkinan-kemungkinan dari harga tersebut.

c. Model Game, merupakan model permainan untuk mengembangkan solusi-solusi optimum dalam menghadapi situasi yang tidak pasti.

 

Setiap individu dalam suatu organisasi pasti mempunyai potensi untuk mencapai prestasi dan karir yang optimal. Namun demikian, hal terpenting yang perlu diperhatikan adalah segala sesuatunya harus diarahkan pada jalur yang tepat dan sesuai dengan kemampuan, bakat dan cita-cita individu tersebut. Dengan demikian manajemen karir dihadapkan pada suatu tantangan untuk menghadapi dan mampu menangani karir pegawai. Untuk itu diperlukan proses dan pengembangan karir yang jelas, sistematik dan terencana dengan baik. Apabila dalam pelaksanaan pengembangan karir pegawai terjadi kelalaian dikhawatirkan dapat menyebabkan pegawai yang berpotensi dan berprestasi meninggalkan perusahaan. Model pengembangan karir dimaksudkan untuk menggambarkan pengembangan kedewasaan individu sebagai kemajuan melalui beberapa tahapan dan untuk menggambarkan pengembangan karir individu. Terdapat dua model pengembangan karir individual, yaitu model tradisional dan model kontemporer.

  • Model Tradisional

Beberapa model pengembangan telah ditawarkan untuk menjelaskan urutan tahapan kehidupan pekerjaan individu yang terus berkembang. Model pengembangan karir ini menekankan gagasan rangkaian yang rapi dari tahapan karir yang berkaitan dengan tingkatan usia, penempatan karir dalam kehidupan. Seorang individu, dan mengandung konsep-konsep yang saling mempengaruhi. Ada 5 tahapan pada model pengembangan karir yaitu :

  1. Preparation for work (umur 0-25 tahun)

Tugas – tugas utama selama periode ini meliputi pembentukan dan menetapkan sebuah gagasan pekerjaan seperti meminta dan membuat persiapan seperlunya untuk memenuhi pekerjaan. Aktivitas-aktivitas ini meliputi menaksir pekerjaan yang mungkin menyeleksi pekerjaan dan memperoleh pendidikan yang diperlukan. Tantangan pekerjaan pertama dan bentuk pengawasan pada pekerjaan tersebut berkontribusi terhadap pengembangan karir individu di kemudian hari.

  1. Organizational entry (umur  18-25 tahun)

Pada tahapan ini, seseorang menyeleksi sebuah pekerjaan dan sebuah organisasi untuk memulai pekerjaan pada suatu bidang pekerjaan. Jenis dan kualitas pekerjaan yang diperoleh dapat mempengaruhi pilihan pekerjaan awal yang akan mengantar seseorang pada pemenuhan karirnya atau merupakan awal dari kekecewaan. Diantara rintangan – rintangan yang dihadapi individu pada tahapan ini adalah tantangan dipekerjaan awal (apakah cocok dan sesuai), kepuasan pekerjaan awal (biasanya pekerjaan awal lebih rendah daripada tahapan karir berikutnya, berkaitan dengan perbedaan antara harapan awal dan realitas organisasional) dan sosialisasi organisasi (menjadi karyawan internal). Keberhasilan dalam menghadapi tantangan ini dapat menghasilkan kepuasan.

  1. The early career (umur 25-40 tahun)

Selama tahap ini individu bertransaksi dengan penemuan suatu kesepakatan untuk menentukan pekerjaan yang tepat dan mewujudkan impianimpiannya. Hal ini meliputi upaya-upaya mewujudkan kemapanan dalam karir dan dalam organisasi. Tantangan tertentu yang harus diatasi untuk melakukan hail ini meliputi penguasaan teknis dan penyesuaian dalam kultur organisasi. Keberhasilan dalam menghadapi tantangan budaya ini dapat menciptakan kepuasan kerja, kemajuan dalam arti pencapaian posisi dan tanggung jawab, dan meningkatnya penghargaan finansial dan sosial. Singkat kata, tahapan karir ini merupakan tahapan seseorang menjadi mapan dan mewujudkan impiannya.

  1. The midcareer (umur 40-55 tahun)

Tahap karir pertengahan dimulai pada waktu yang bersamaan dengan transisi pertengahan kehidupan; karena itu salah satu tugas yang dihadapi individu dalam karir pertengahan (midcareer) adalah mengkaji kembali struktur kehidupan dan pilihan karirnya yang telah diadopsi pada earli career. Seorang individu  kemungkinan meninjau kembali atau memodifikasi (merubah) impiannya, membuat pilihan – pilihan yang tepat pada pertengahan usia (middle adulthood : pertengahan kedewasaan) dan tetap produktif dalam bekerja. Tantangan – tantangan tersebut sejalan dengan (congruent) pendapat yang populer tentang krisis karir pertengahan. Krisis tersebut mungkin menyakitkan bagi beberapa orang atau bahkan tidak terlihat sebagai krisis bagi orang yang lain. Dua kejadian yang sering muncul selama karir pertengahan adalah plateauing (adanya kesenjangan peningkatan yang berarti dalam tanggung jawab dan kemajuan pekerjaan) dan obsolescence (menemukan keahlian yang cocok untuk melakukan tugas tugas yang dituntut oleh perubahan teknologi). Seperti yang telah disebutkan di depan, individu yang sukses menghadapi tantangan ini akan

tetap produktif, sedangkan seseorang yang tidak mampu menghadapi tantangan ini mengalami frustasi dan stagnasi ( stagnation ).

  1. The late career (usia 55-pensiun)

Individu menghadapi dua tantangan tahap ini, yaitu : pertama, individu pasti berusaha tetap produktif dan menjaga kepekaan terhadap harga diri. Hal ini kadang – kadang dapat dihambat oleh keyakinan – keyakinan negatif yang oleh entitas organisasi yang lebih cenderung mengakui kinerja dan kemampuan pekerja lama. Kedua, individu menghadapi tantangan pemberhentian pekerjaan dan pensiun. Pensiun dapat mengakibatkan perubahan emosi, finansial dan sosial yang sebaiknya sudah direncanakan untuk mempersiapkannya dengan lebih baik. Model Greenhaus  bermanfaat untuk mengidentifikasi situasi yang normal atau situasi yang khas, urutan kejadian dan pengalaman yang terjadi dalam kehidupan pekerjaan seseorang. Beberapa individu yang terlambat

memasuki pekerjaan barunya dalam kehidupannya akan menyimpang dari urutan-urutan usia yang disarankan model ini. Walaupun usia bervariasi, beberapa tantangan kelihatannya sama, tetapi individu akan mempersepsikan dan merespon hal-hal tersebut sebagai sesuatu yang ringan dari isu-isu lain dimana seseorang menghadapinya pada tahap kehidupan tertentu.

 

  • Model Kontemporer

Dapat dipastikan, kecenderungan dalam globalisasi, perkembangan teknologi (baik informasi atau yang lainnya) berubah dengan cepat, perubahan demografi, fluktuasi ekonomi, perubahan hubungan  pekerjaan, pekerjaan berbasis pada tim dan struktur organisasi baru, dan kecenderungan yang lain mempunyai pengaruh yang berarti terhadap cara pandang terhadap karir. Menggarisbawahi perubahan-perubahan yang terjadi seperti hal tersebut mempertanyakan relevansi beberapa isi teori tentang tahapan karir tradisional dengan situasi saat ini.

Pandangan model karir kontemporer berpendapat bahwa individu dan organisasi harus fleksibel dan dapat beradaptasi untuk berhasil dalam menghadapi lingkungan yang berubah dengan begitu cepat dan tidak pasti. Dua perangkat ide di bawah ini menggambarkan pandangan tersebut.

Pertama, Hall dan Marvis mengembangkan konsep Potrean Career (diambil dari nama dewa Yunani yang dapat mengubah bentuk seperti yang diinginkan) berdasar pada pilihan dimana setiap individu mengendalikan karirnya sendiri, tidak secara organisasi dan individu tersebut menemukan karirnya sesuai dengan yang diinginkannya. Individu-individu menjalani hidupnya dengan mencari makna dan memenuhi kebutuhannya sendiri dan karir mereka diputuskan oleh pilihan dan pengalamannya (pekerjaan, pendidikan dan sebagainya). Setiap karir manusia menjadi unik. Kemajuan karir itu merupakan rangkaian dari perubahan-perubahan yang tersembunyi dan dapat diprediksi. Potrean career mencakup beragam jenis kelenturan, tahapan karir yang istimewa dan penuh liku-liku bergerak dari satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya. Keadaan ini bukan berarti untuk menyatakan bahwa individu tidak mempunyai elemen-elemen umum pada karirnya. Pandangan Protean mencakup gagasan belajar sepanjang hidup dan pengembangan pribadi adalah pusat pengembangan karir. Sebagai akibatnya,  karir seseorang kemungkinan terbentuk dari tahapan belajar cepat dengan menggali, mencoba, menguasai dan menghasilkan/mengeluarkan sesuatu pada saat seseorang keluar dari area produk yang beragam, teknologi, fungsi, organisasi dan lingkungan pekerjaan yang lain.

Dalam pandangan ini bukan usia pribadi secara kronologi yang penting, melainkan usia karir atau banyaknya tahun-tahun yang dihabiskan oleh seseorang pada tahapan tertentu. Oleh karena itu, isu-isu dalam bagian eksplorasi dari siklus ini, sebagai contoh, mungkin akan menjadi sama pada setiap individu memasuki tahapan tersebut. Penerapan Protean career adalah bahwa management karir harus proaktif. Hall dan Marvis menyadari bahwa Potrean career dapat  embebaskan/melepaskan/memerdekakan dan mungkin juga membawa kegelapan yang meliputi rasa ketakutan, ketidakpastian, perubahan langkah yang cepat dan bentuk dukungan yang berubah. Individu-individu telah biasa mengidentifikasi diri mereka sendiri dan memahami keadaan dunia ini (contohnya membatasi diri terhadap pekerjaan, pangkat atau hubungan dengan atasan). Kedua, pandangan pengembangan karir kontemporer adalah pandangan dari pola karir yang berbeda yang disebut dengan multiple career concept model. Model ini menyarankan bahwa ada empat pola yang berbeda atau konsep-konsep karir tentang pengalaman-pengalaman karir. Empat konsep tersebut berbeda dalam hal arah dan frekuensi dari gerakan di dalam dan di luar pekerjaan-pekerjaan yang berbeda. Secara jelas perbedaan-perbedaan tersebut berada pada setiap konsep. Keempat konsep karir tersebut adalah :

 

  1. Linier

Suatu kemajuan dalam hirarki organisasi meningkat/bergerak ke atas, menempatkan ke posisi yang meminta tanggungjawab/otoritas yang besar dimotivasi oleh keinginan memiliki kekuasaan dan prestasi, faktor-faktor yang berkaitan dengan waktu. Di Amerika, hal tersebut merupakan pandangan tradisional tentang karir.

  1. Expert (keahlian)

Kesetiaan pada suatu pekerjaan mengarah pada pengembangan pengetahuan dan keterampilan (skill) yang terspesialisasi, dan sedikit promosi dalam hirarki tradisional, lebih banyak melakukan pemagangan untuk menguasai pengetahuan dan keahlian yang termotivasi oleh keinginan menguasai kompetensi dan stabilitas.

  1. Spiral

Dalam konsep ini periode kemajuan dalam jangka panjang (tujuh sampai sepuluh tahun) yang bergerak pada pekerjaan-pekerjaan lain yang berkaitan dengan pekerjaan, disiplin atau spesialisasi, waktu yang cukup untuk mencapai kompetensi pada tingkat yang tinggi sebelum promosi beragam motif yang meliputi kreativitas dan pertumbuhan pribadi.

  1. Transitory

Dalam jangka pendek (tiga sampai lima tahun) pekerjaan-pekerjaan yang  berbeda atau pekerjaan-pekerjaan lain yang tidak berkaitan; bersifat tidak tradisional; motif-motif tersebut meliputi keberagaman dan kebebasan.

Keempat konsep tersebut dapat dikombinasikan untuk membentuk bermacammacam konsep hibrida. Model management karir cenderung mengarah pada individual dengan konsep linier atau expert, tetapi pergeseran terus terjadi di dunia pekerjaan saat ini yang cenderung mengarah pada konsep spiral atau transitory. Tantangan untuk organisasi dan individu menuntut management karir untuk menyesuaikan strategi organisasi dan budaya karir dengan konsep karir individual (a pluralistic fashion).

 

3) Sikap kerja

Beberapa sikap kerja yang wajib dipraktekkan di lingkungan kerja yaitu :

1. Jenis pekerjaan diindentifikasi sesuai tugas individu di tempat kerja atau sasaran pekerjaan tim.

2.  Pekerjaan direncanakan sesuai analisa kebutuhan prosedur standar kerja.

3.  Kegiatan-kegiatan duplikasi dikurangi dengan perencanaan yang terkoordinir yang berhubungan dengan pekerjaan.

4   Persiapan kerja setiap individu dilengkapi sesuai dengan prosedur standar kerja.

 

4.5.2 Melaksanakan Pekerjaan Sesuai Perencanaan

1)  Pengetahuan kerja

 

Model Pengembangan Karir Berdasar Struktur Organisasi

Perkembangan teknologi yang berubah dengan cepat, perubahan demografi, fluktuasi ekonomi, dan kondisi-kondisi dinamis lainnya telah mengharuskan organisasi untuk dapat beradaptasi dan bergerak dengan cepat. Organisasi membutuhkan struktur organisasi yang dapat tumbuh dan beradaptasi dalam lingkungan yang begitu dinamis.

Perubahan struktur organisasi akan membawa dampak bagi setiap individu yang ada dalam organisasi. Individu dituntut untuk mengembangkan dan  merealisasikan kompetensinya secara penuh. Kompetensi yang diperlukan oleh individu untuk mengembangkan karirnya akan mengalami peningkatan sejalan dengan perkembangan struktur organisasi. Ada beberapa model pengembangan karir ditinjau dari struktur organisasi, antara lain model pengembangan karir dalam organisasi tradisional, model pengembangan karir dalam organisasi jaringan dan model pengembangan karir dalam organisasi cellular.

Tradisional

Model pengembangan karir dalam struktur tradisional terdiri atas struktur organisasi fungsional, struktur organisasi divisional dan struktur 42 organisasi matrik. Pengelolaan karir dalam struktur organisasi tradisional secara esensial digerakkan menuju hirarki piramid. Kemampuan teknis, bisnis, dan self governance merupakan kompetensi yang diharapkan bagi manajer tingkat tinggi.

Struktur organisasi fungsional sesuai digunakan oleh organisasi yang berada dalam lingkungan yang stabil dan dapat diprediksi, sehingga kebutuhan akan permintaan sumber daya dapat ditetapkan dan dikoordinasi sebelumnya.

Organisasi dengan struktur berdasar fungsional akan memfokuskan pada fungsi organisasi seperti pemasaran, operasional, keuangan, dan sumber daya manusia. Individu akan bekerja lebih baik dan efisien apabila bekerja dengan individu lain yang mempunyai latar belakang dan minat yang sama.

Struktur organisasi divisional digunakan setelah organisasi mengalami perkembangan yang disertai dengan peningkatan jumlah produk yang ada dipasar. Struktur divisional mengorganisasikan perusahaan kedalam beberapa divisi. Setiap divisi bertanggungjawab secara penuh dalam mengalokasikan sumber daya dan mengimplementasikan strategi. Pengetahuan dapat diaplikasikan untuk menduduki posisi puncak manajemen karena pengalaman cross disciplinary yang dimiliki. Pendesentralisasian tanggungjawab pengambilan keputusan menuntut manajer divisi untuk memiliki keahlian manajemen secara umum guna mengaplikasikan kemampuan teknis, self governance dan kemampuan bisnis.

Struktur organisasi matrik memadukan elemen-elemen kunci pada struktur fungsional dan struktur divisional. Kekuatan pada struktur fungsional dan struktur divisional dimaksimalkan dan kelemahan yang ada pada struktur 43 fungsional dan struktur divisional akan diminalkan. Sumber daya dari departemen fungsional dipergunakan untuk melakukan kegiatan dalam melayani konsumen. Kompetensi teknis individu dikembangkan dan ditingkatkan dalam departemen fungsional dan masalah-masalah bisnis diperkenalkan saat ditugaskan pada suatu kelompok proyek atau program.

Dengan demikian individu akan secara terus-menerus belajar suatu keahlian baru dan mendapatkan perspektif bisnis yang lebih luas. Keahlian manajer divisi akan dikembangkan dan dipergunakan untuk mempertahankan kepuasan konsumen secara efektif . Karir dalam organisasi tradisional dapat dilihat pada tabel berikut ini :

 

Tabel 2 Traditional Organizations and Careers

Model Pengembangan Karir Berdasar Struktur Organisasi Jaringan

Kompetensi domestik dan internasional menuntut organisasi untuk dapat  merespon  ancaman dan kesempatan global. Entitas yang digerakkan oleh mekanisme pasar  disebut network organizations . Efisiensi dan efektivitas  merupakan suatu hal yang  harus dipenuhi oleh organisasi.Organisasi akan mempergunakan struktur network dengan memfokuskan pada hal-hal terbaik yang  dapat dilakukannya dan melakukan kerja sama dengan organisasi lain untuk  emperoleh sumber daya tambahan.  Struktur network menghubungkan perusahaan secara independen dengan menyediakan keahlian khusus yang diperlukan untuk suatu proyek atau produk tertentu, sehingga dapat memberikan pelayanan yang efisien. Adanya hubungan eksternal dan internal dalam melakukan kegiatan dapat berakibat timbulnya kompetensi yang maksimal. Kemampuan teknis, bisnis, dan self governance merupakan kompetensi yang seharusnya dimiliki oleh manajer. Disamping itu, manajer juga harus mempunyai kemampuan kolaborasi, yaitu referral, partnering dan relationship management. Referral skill merupakan kemampuan untuk menganalisa suatu masalah dan merumuskan suatu solusi dalam organisasi network. Partnering skill merupakan kemampuan untuk membuat konsep, melakukan negosiasi dan menerapkan hasil secara saling menguntungkan. Relationship management merupakan pemberian prioritas yang tinggi terhadap kebutuhan dan preferensi pelanggan dan partner pokok.

 

Model Pengembangan Karir Berdasar Struktur Organisasi Cellular

Organisasi cellular yaitu struktur organisasi yang terdiri dari sel-sel  yang dapat bertindak sendiri (unit-unit bisnis yang mempunyai otonom) seperti sebuah sel dalam organisme yang memiliki semua fungsi fundamental kehidupan. Namun tindakan  yang dilakukan dengan sel lainnya akan mampu melakukan fungsi yang lebih kompleks, lebih berpotensi dan kompeten. Pengetahuan dan informasi akan  diperikan/dideskripsikan oleh setiap sel dan setiap sel memiliki tanggung jawab pada sistem secara keseluruhan. Karir dalam organisasi cellular  tidak melibatkan hirarki manajerial.

Fungsi organisasi bukan sebagai pemberi kerja tetapi sebagai mekanisme pendukung untuk menerapkan dan meningkatkan keahlian pengetahuan intensif anggotanya. Organisasi cellular akan memberikan tanggung jawab secara penuh perkembangan kompetensi dan manajemen karir pada individu. Hal ini mengindikasikan adanya  pergeseran dari karir tradisional menuju karir tanpa batas (the boundaryless career).

Karir tanpa batas (the boundaryless career) memerlukan  kompetensi antara lain :

1. Knowledge-Based Technical Specialty.

Perhatian organisasi pada pengembangan karir tergantung pada inisiatif individu dalam melaksanakan pekerjaan dan aktivitas-aktivitas pengembangan lainnya. Karir dibangun dengan mempergunakan spesialisasi dalam bidang teknis dan kemampuan di bidang teknologi informasi.

2. Cross-Functional and International Experience.

Cross-Functional Experience merupakan tuntutan yang harus dimiliki oleh manajer di masa datang. Pemahaman yang mendasar dari berbagai paradigma fungsi lain dan pendekatan multidisiplin diperlukan dalam memecahkan masalah. Pengalaman multikultural dan pengalaman internasional diperlukan dalam mengelola organisasi cellular.

3. Collaborative Leadership.

Kemampuan berkolaborasi akan menjadi faktor yang semakin penting dan merupakan sentral manajemen yang efektif dalam organisasi. Kemampuan individu untuk berintegrasi dengan cepat ke dalam lingkungan tim penting bagi keberhasilan tim karena anggota tim terdiri dari anggota yang permanen dan sementara. Karir akan menjadi fleksibel bagi individu yang memilih bekerja sebagai profesional yang independen.

4. Self-Management Skills.

Individu akan melakukan continuous learning process yang dapat digunakan untuk mengetahui adanya kesempatan karir di masa akan datang dan mengembangkan potensi yang ada dalam dirinya. Pengembangan karir perlu menekankan pada proses pembelajaran secara terus menerus.

5. Personal Traits.

Sifat-sifat personal memegang peranan penting dalam pengembangan profesional. Fleksibilitas merupakan sifat yang harus dimiliki oleh manajer masa depan, karena otonomi yang dimiliki individu akibat adanya pergeseran dari  organisasi yang bersifat birokratik ke cellular. Disamping itu, integritas integrity) dan kepercayaan (trust-worthiness) merupakan sifat personal yang harus diperhatikan pula dalam lingkungan keja yang semakin kolaboratif.

Perbandingan antara karir dalam organisasi tradisional dengan karir dalam organisasi cellular terlihat dalam tabel  berikut :

 

 

Old Meaning

New Meaning

Boundary A limit : the division between familiar and hostile territory

 

 

Something to be crossed in career behavior, or in taking  on complexity

 

 

Career A course of professional advancement; usage restricted to occupations with formal hierarchical progression, such as managers and professionals

 

 

 

 

 

The unfolding sequence of any person’s work experiences

 

 

Organization A legal entity defining authority relations and property rights

 

 

 

Organizing through networks, value chains and so on, a more dynamic, process centered usage

 

 

 

Employment The actin of employing a

person or making use of a thing; a state of being

employed; a person’s

reguler occupation or business

 

A temporary state, or the

current manifestation of longterm employability

 

 

Group Interdependent individuals within a social unit such as a firm or voluntary association

 

 

Interdependent  individuals whoidentify psychologically with one another

 

 

 

Learning Acquisition of knowladge

committed to memory, typically by individuals

 

 

A multilevel phenomenon includes creation and acquistion of knowladge, collective processes for shared interpretation, and patterns of adaptation and transformation

 

 

 

 

 

Civility The status of citizenship; state of being civilized, freedom from barbarity

 

 

 

Community membership where entitlements are coupled with responsibilities; aninfrastructure sustaining and enhancing social and personal relations

 

 

 

 

Transition The movement between states

 

 

The now prevailing cycles of

change and adaptation,

including stages of

preparation, encounter,

adjustment, stabilization, and renewed preparation

 

 

Tabel 3 Perbandingan Karir Tradisional dan Karir Tanpa Batas

 

Prinsip-prinsip yang mendasari strategi Pengembangan Karir Pegawai adalah (1) Equity and Merit, (2) Organization Approach, (3) Transparant, dan (4) Responsible and Accoutability. Dalam proses pengembangan karir,  sejumlah elemen apabila digabung akan membentuk suatu model pengembangan karir yang menyeluruh dan efektif. Terdapat empat elemen dalam manajemen karir yang sedang berlaku, yaitu :

1. Jenjang dan Jalur Karir, meliputi unit pengembangan karir, brosur jenjang dan jalur karir, model data untuk pengembangan karir.

2. Pengembangan Kompetensi, meliputi kompetensi inti yang umum, kompetensi spesifik bagi pekerjaan, kerangka kerja kompetensi sebagai pedoman.

3. Pelatihan dan Pengembangan, meliputi analisis kebutuhan pelatihan dan kajian makro mengenai penyedia pelatihan.

4. Manajemen Karir Pegawai, meliputi pengembangan pegawai, pengembangan manajemen, perencanaan penggantian (suksesi).

 

Proses lainnya, misalnya seleksi dan penempatan, evaluasi pekerjaan, imbal jasa dan pengelolaan kinerja mempunyai dampak dan kontribusi  terhadap pengembangan karir. Hal yang penting diperhatikan adalah pengembangan karir yang efektif merupakan suatu proses yang hidup dan suatu proses yang berkembang dan berubah mengikuti organisasi yang semakin fleksibel.

Pengembangan karir bukanlah sesuatu yang statis dan tetap, dan oleh karena itu harus dikaji secara kontinyu dan dikembangkan terus-menerus.

Pada dokumen Pola Karir Pegawai pasal 12 disebutkan bahwa tingkat awal (entry level) pegawai yang direkrut dari sumber external dan pegawai yang telah lulus pendidikan jenjenjangan/penyesuaian ijazah ditetapkan sebagai berikut :

a. SMU/K, tingkat awal 25;

b. STMTel., tingkat awal 24;

c. D1, tingkat awal 24;

d. D2, tingkat awal 23;

e. D3, tingkat awal 19;

f. S1, tingkat awal 18;

g. S2, tingkat awal 17;

h. S3, tingkat awal 16.

Tenaga profesional yang direkrut dari sumber external untuk long life employment (pegawai tetap), tingkat awal (entry level)-nya ditetapkan oleh Rapat Direksi. Pasal 20 Pola Karir Pegawai menyebutkan bahwa tingkat (grade) di dalam perencanaan dan pengembangan karir pegawai berfungsi untuk :

a. Sarana identifikasi tanggungjawab pegawai terhadap perusahaan;

b. Sarana identifikasi tingkat kompetensi pegawai;

c. Dasar pemberian kompensasi kepada pegawai;

d. Alat kendali dalam perencanaan dan pengembangan karir pegawai;

e. Alat kendali dalam perencanaan rekrutasi.

 

Tingkat (grade) pegawai tersebut dikelompokkan menjadi dua, yaitu :

a. Tingkat 25 – 16 adalah tingkat untuk pegawai Tingkat Pelaksana;

b. Tingkat 15 – 1 adalah tingkat untuk pegawai Tingkat Spesialis (Spe)/Manajerial (Man).

Demikian pula halnya dengan fungsi jalur karir (pasal 25) dan jenjang karir (pasal 31) sama dengan fungsi tingkat (grade) pegawai, pengelompokan jalur karir juga sama dengan pengelompokan tingkat (grade) pegawai, sedangkan pengelompokan jenjang karir ada ketentuan yang lebih rinci. Sejalan dengan prinsip yang dianut dalam pola pengembangan kompetensi bahwa kompetensi setiap pegawai pada dasarnya diarahkan sebagai spesialis dengan sasaran agar setiap pegawai memiliki kualifikasi professional dalam bidangnya, maka jalur karir setiap pegawai tingkat 15 – 1 pada dasarnya adalah jalur spesialis.

Diantara pegawai tingkat 15 – 1 yang berkualifikasi profesional mempunyai potensi dalam bidang managerial skill dikembangkan kompetensinya ke jalur karir manajerial sesuai dengan kebutuhan perusahaan berdasarkan formasi yang tersedia, dengan ketentuan bahwa apabila  perusahaan membutuhkan maka pegawai yang bersangkutan dapat dimutasikan kembali ke jalur karir spesialis. Pegawai tingkat 15 – 1 yang ditunjuk memangku jabatan struktural maka pada saat itu yang bersangkutan berada pada jalur karir manajerial, sedangkan bagi pegawai yang tidak ditunjuk memangku jabatan struktural maka pada saat itu yang bersangkutan berada pada jalur karir spesialis.

Penetapan jalur karir pegawai pada jalur spesialis atau manajerial pada dasarnya dilaksanakan dengan mempertimbangkan : (a) formasi, (b) hasil assesment terhadap pegawai, dan (c) kompetensi pegawai.

Jenjang karir pegawai pada jalur spesialis ditetapkan dengan urutan sebagai berikut :

a. Ahli Pratama, yang terdiri dari Ahli Pratama II (tingkat 15 – 12) dan  Ahli Pratama I (tingkat 11 – 10)

b. Ahli Muda (Junior Specialist), yang terdiri dari Ahli Muda II (tingkat 9 – 8) dan Ahli Muda I (tingkat 7 – 6)

c. Ahli Madya (Specialist), yaitu tingkat 5 – 4

d. Ahli Utama (Senior Specialist), yaitu tingkat 3 – 1

Sedangkan jenjang karir pegawai pada jalur manajerial ditetapkan dengan urutan sebagai berikut :

a. Penyelia (Supervisor), yang terdiri dari Penyelia II (tingkat 15 – 12) dan Penyelia I (tingkat 11 – 10)

b. Manajer Muda (Junior Manager), yang terdiri dari Manajer Muda II (tingkat 9 – 8) dan Manajer Muda I (tingkat 7 – 6)

c. Manajer (Manager), yaitu tingkat 5 – 4

d. Manajer Utama (Senior Manager), yaitu tingkat 3 – 1

Pengelompokan jenjang karir tersebut semata-mata hanya untuk kepentingan identifikasi leveling posisi pada organisasi baik untuk jalur spesialis maupun untuk jalur manajerial guna memberikan arah pada pengembangan karir pegawai, sehingga jenjang karir tersebut tidak perlu dicantumkan dalam surat keputusan penunjukan jabatan/kenaikan tingkat pegawai.

Pada pasal 23 disebutkan bahwa area karir (job stream) di dalam perencanaan dan pengembangan karir berfungsi sebagai :

a. Sarana identifikasi kompetensi pegawai yang dipersyaratkan untuk memangku suatu pekerjaan;

b. Sarana identifikasi jenis kompetensi pegawai;

c. Alat kendali dalam perencanaan dan pengembangan karir pegawai;

d. Alat kendali dalam perencanaan rekrutasi.

Adapun area karir yang tersedia sesuai dengan lingkup bisnis perusahaan terbagi menjadi tujuh, yaitu :

1. Engineers/Scientists

2. Executive

3. Dukungan bisnis

4. Teknologi informasi

5. Niaga

6. Operasi & teknik

7. Administrasi

Setiap area karir terdiri dari sub-area karir yang memiliki karakteristik sesuai bidang profesi masing-masing pegawai. Pegawai yang menempati suatu posisi pada sub area karir di suatu area karir harus memiliki kualifikasi dasar, pengalaman, dan persyaratan keahlian sesuai dengan persyaratan jabatan/pekerjaan pada job description.

 

2) Ketrampilan kerja

Pengembangan karir merupakan upaya perusahaan dalam rangka memberikan kesempatan kepada pegawai untuk meniti karirnya ke jenjang karir yang lebih tinggi dalam rangka mendukung pencapaian tujuan perusahaan.

Bentuk pengembangan karir pegawai terdiri dari mutasi, promosi tingkat (grade) dan promosi jabatan. Upaya pengembangan karir pegawai dilakukan melalui peningkatan kompetensi pegawai sesuai area karir dan jalur karir melalui pendidikan dan pelatihan, dan pemberian pengalaman kerja.

Penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan ditujukan untuk pengembangan kompetensi dan karir pegawai sesuai dengan kebutuhan dan tantangan bisnis perusahaan pada masa kini dan masa yang akan datang. Bentuk pendidikan dan pelatihan dalam rangka pengembangan kompetensi dan karir pegawai pada dasarnya terdiri dari :

a. Pendidikan penjejangan yang terdiri dari pendidikan setara D1 dan D2, serta pendidikan D3, S1, S2 dan S3;

b. Pelatihan penjenjangan yang terdiri dari Kursus Penyelia (SUSLIA) dan Kursus Kepemimpinan (SUSPIM);

c. Pelatihan kejuruan (vocational training).

Promosi ke setiap jenjang karir yang lebih tinggi pada jalur karir spesialis/manajerial bukanlah hak pegawai, melainkan merupakan  penghargaan dari perusahaan kepada pegawai yang memenuhi persyaratan sesuai dengan ketentuan yang berlaku. Promosi dapat dilaksanakan apabila : (a) tersedia formasi, (b) memenuhi persyaratan berdasarkan hasil assessment, (c) memenuhi persyaratan nilai kerja individu (NKI), dan (d) memenuhi persyaratan lainnya sesuai peraturan yang berlaku.

Selain harus memenuhi persyaratan sebagaimana tersebut di atas, maka pegawai dapat ditunjuk memangku jabatan structural/manajerial tertentu apabila memenuhi persyaratan khusus, misalnya :

a. Pernah sebagai pengajar/instruktur minimal SUSLIA I atau pelatihan kejuruan yang setara dengan itu;

b. Pernah diangkat dalam jabatan structural minimal level Junior Manager II /Junior Manager I/Manager;

c. Telah lulus pelatihan penjenjangan SUSPIM yang dipersyaratkan untuk formasi jabatan yang dimaksud.

Mekanisme promosi dan kenaikan tingkat (grade) dilaksanakan secara transparan yaitu melalui sistem informasi manajemen SDM (HRMIS) yang efektif. Jenjang karir maksimum pegawai tingkat spesialis/manajerial ditetapkan berdasarkan tingkat pendidikan.

Personal Quality terdiri atas 24 (dua puluh empat) kompetensi, yaitu terdiri dari :

1. Strategic Orientation, yaitu pemahaman komprehensif tentang berbagai hal yang mempengaruhi arah strategis perusahaan. Key behavior meliputi : 1) Memiliki visi dalam mengembangkan perusahaan/ organisasi; 2) Mengembangkan kebijakan strategis untuk meningkatkan kapabilitas perusahaan; 3) Memperhitungkan resiko atas keputusan strategis yang diambil; 4) Menyelaraskan strategi perusahaan dengan perubahan-perubahan eksternal, menetapkan kebijakan dengan mempertimbangkan kepentingan stake holder (pegawai, pelanggan/customer, pemilik modal).

 

2. Action Management, yaitu kemampuan mengelola seluruh sumber daya dalam mencapai tujuan strategik perusahaan secara optimal. Key behavior meliputi : 1) Memiliki kemampuan pengelolaan sumber daya secara optimal; 2) Mengambil manfaat dari teknologi baru dengan mengan-tisipasi resiko yang mungkin timbul; 3) Mengelola interdependensi antar unit kerja dalam kewenangannya untuk pencapaian kinerja perusahaan .

 

3. Leadership of Change (Transformational), yaitu kemampuan memimpin perubahan yang berdampak pada penigkatan kinerja perusahaan. Key behavior meliputi : 1) Mengkomunikasikan visi, misi dan strategi perusahaan secara efektif sehingga dapat diterima dengan baik oleh para pegawai; 2) Menumbuhkan motivasi dan komitmen para pegawai untuk mendukung perubahan; 3) Mengalokasikan berbagai sumber daya perusahaan secara optimal untuk mengimplementasikan perubahan; 4) Menjadi inspirator bagi terjadinya perubahan yang mendorong kinerja perusahaan.

 

4. Organization Climate Development, yaitu kemampuan menciptakan lingkungan kerja yang mendukung pengembangan individu dan perusahaan. Key behavior meliputi : 1) Menciptakan lingkungan kerja yang kompetitif; 2) Mengembangkan lingkungan kerja yang mendukung peluang bekerja dan berfikir kreatif; 3) Menciptakan lingkungan kerja yang fleksibel terhadap perubahan; 4) Menciptakan lingkungan kerja yang mendukung bagi pengembangan diri; 5) Mendorong dan mendukung kegiatan-kegiatan yang bersifat inovatif.

 

5. Networking, yaitu kemampuan menciptakan dan mendorong serta memelihara hubungan yang kuat dengan organisasi dan key person. Key behavior meliputi : 1) Menjalin hubungan kerja secara luas dalam meraih peluang bisnis; 2) Memanfaatkan hubungan informasi dalam meraih sasaran perusahaan; 3) Melakukan koordinasi dengan pihak eksternal perusahaan dalam menjalankan bisnis perusahaan.

 

6. Empowerment, yaitu kemampuan dalam memberdayakan bawahan melalui pemberian wewenang yang lebih besar sehingga mereka merasa lebih ‘mampu’dan termotivasi. Key behavior meliputi : 1) Mendelegasikan wewenang kepada bawahan sesuai dengan kemampuannya 2)Memberikan kepercayaan kepada bawahan; 3) Memberikan kesempatan pada bawahan untuk mengambil keputusan dalam penyelesaian tugas tertentu.

 

7. Managing People and Change, yaitu kemampuan mengelola bawahan dan perubahan untuk mencapai tujuan sesuai visi, misi dan strategi perusahaan. Key behavior meliputi : 1) Membuat program dan sasaran kerja yang jelas untuk bawahan sesuai visi & misi perusahaan; 2) Mengelola dan mengembangkan bawahan dalam mencapai sasaran organisasi; 3) Mengelola perubahan untuk meningkatkan kinerja yang optimal; 4) Melakukan coaching dan konseling untuk meningkatkan moral, efektivitas dan produktivitas kerja; 5) Memonitor pelaksanaan program kerja bawahan secara tepat.

 

8. Business Awareness, yaitu kemampuan untuk memahami perannya dalam pencapaian tujuan bisnis perusahaan. Key behavior meliputi :

1) Memahami visi, misi, strategi dan sasaran perusahaan serta kontribusi yang dapat diberikan; 2) Memahami keterkaitan unit kerja lain dengan unit kerjanya dalam mencapai tujuan bisnis perusahaan; 3)  memperlihatkan perannya terhadap peningkatan pendapatan serta efisiensi dan efektifitas biaya; 4) Mengikuti perkembangan lingkungan bisnis yang meliputi pasar, pesaing ataupun arah bisnis; 5) Memperhitungkan resiko bisnis dalam setiap tindakan.

 

9. Organization Awareness, yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan tentang situasi dan budaya dalam organisasi untuk mengidentifikasi dan  mengantisipasi dampak keputusan yang diambil terhadap pihak atau unit lain. Key behavior meliputi : 1) Melakukan koordinasi dengan unit lain dalam penyelesaian tugas; 2) Memanfaatkan kebijakan dan sistem organisasi untuk menyelesaikan masalah; 3) Memanfaatkan budaya perusahaan dalam memecahkan permasalahan; 4) Mengantisipasi dampak tindakan yang diambil terhadap unit organisasi lain; 5) Memahami secara menyeluruh pengaruh lingkungan eksternal terhadap kebijakan yang berlaku di perusahaan.

 

10. Decision Making, yaitu kemampuan mengambil keputusan dengan cara mengevaluasi informasi dan berbagai pilihan, analisa resiko guna memilih alternatif terbaik yang dibutuhkan pada situasi tertentu. Key behavior meliputi : 1) Menggali informasi yang relevan sebagai dasar dalam mengambil suatu keputusan; 2) Mengambil keputusan secara cepat sekaligus tepat, meskipun dengan data/informasi yang terbatas; 3) Mengambil keputusan berdasarkan analisa ”cost dan benefit”; 4) Mengevaluasi keputusan yang lalu untuk menjaga konsistensi dan kualitas keputusan; 5) Mengambil keputusan yang didasarkan pada tuntutan bisnis dan kapabilitas internal.

 

11. Interpersonal Relationship, yaitu kemampuan mengembangkan sensitivitas, sikap, minat dan perasaan dalam berinteraksi dengan pihak lain. Key behavior meliputi : 1) Menjaga harga diri orang lain pada saat  berinteraksi; 2) Menunjukkan antusiasme saat berkomunikasi dengan orang lain; 3) Menjalin hubungan baik dengan orang lain secara berkesinambungan.

 

12. Conceptial Thinking, yaitu kemampuan memahami situasi atau masalah dengan cara memandangnya sebagai satu kesatuan yang terintegrasi. Key behavior meliputi : 1) Menggunakan cara-cara praktis untuk menemukenali permasalahan; 2) Melihat perbedaan yang penting antara permasalahan saat ini dengan yang pernah terjadi sebelumnya; 3) Membuat pola hubungan antar permasalahan secara komprehensif; 4) Memodifikasi dan menerapkan konsep-konsep/metoda secara tepat.

 

13. Analytical Thinking, yaitu kemampuan memahami situasi atau  masalah dengan cara menguraikan masalah menjadi bagian-bagian yang lebih rinci. Key behavior meliputi : 1) Mengantisipasi hanbatan-hambatan dalam rangka menetapkan langkah-langkah yang akan diperlukan; 2) Menguraikan permasalahan yang kompleks secara sistematis menjadi bagian yang lebih mudah dipahami; 3) Menggunakan metoda analisa untuk mencari alternatif silusi; 4) Membuat kesimpulan yang logis atas permasalahan; 5) Mengenali dampak dari kesimpulan yang diambil.

 

14. Self Management, yaitu memiliki kepercayaan diri dan komitmen untuk mengalokasikan waktu, tenaga dan pikiran untuk hal-hal yang sangat prioritas. Key behavior meliputi : 1) Bertanggungjawab terhadap tindakan-tindakan yang diambil; 2) Membuat rencana kerja secara sistematis; 3) Melaksanakan rencana kerja secara konsisten; 4) Bersikap tenang dalam menghadapi situasi yang penuh tekanan; 5) Melakukan evaluasi diri dan mengupayakan perbaikan guna peningkatan performansi; 6) Memiliki keyakinan akan kemampuan untuk menyelesaikan pekerjaan.

 

15. Information seeking, yaitu kemampuan dan kemauan  mengumpulkan informasi yang berguna dalam penyelesaian pekerjaan. Key behavior  meliputi : 1) Mencari berbagai informasi pada sumber yang berbeda; 2) Menggali informasi lebih dalam untuk mendapatkan inti permasalahan; 3) Melakukan upaya sistematis untuk mendapatkan informasi & umpan balik; 4) Memiliki cara-cara/teknik tertentu dalam menggali informasi.

 

16. Fairness to Sub Ordinates, yaitu kemampuan untuk bertindak proporsional terhadap anak buah. Key behavior meliputi : 1) Bersikap terbuka dalam berkomunikasi dan berdiskusi dengan bawahan; 2) Bersikap bijak  dalam mengambil keputusan yang berkaitan dengan bawahan; 3) Tidak berpihak pada orang atau kelompok tertentu; 4) Objektif dalam melakukan penilaian, coaching & conselling.

 

17. Comfort Araund Top Management, yaitu kemampuan untuk berinteraksi dengan Top Management. Key behavior meliputi : 1) Berinteraksi secara nyaman dalam kelompok/lingkungan pimpinan; 2) Menyampaikan informasi yang kurang menyenangkan (bad news) kepada pimpinan tanpa keraguan; 3) Memahami apa yang dipikirkan oleh pimpinan; 4) Menetapkan langkah terbaik untuk berbuat sesuatu atau melakukan tindakan bersama pimpinan.

 

18. Approachability, yaitu kemampuan untuk mendekati dan mengajak berbicara, bersikap hangat serta menyenangkan. Key behavior meliputi :1) Melakukan pendekatan dan berbicara dengan orang lain dengan mudah; 2) Membuat orang lain merasa tenang; 3) Sensitif dan sabar menghadapi kecemasan orang lain; 4) Membangun hubungan baik dengan orang lain.

 

19. Learning Ability, yaitu mendapatkan pengetahuan dan keahlian baru dengan cepat dan mudah. Key behavior meliputi : 1) Aktif berpartisipasi dalam kegiatan belajar untuk mendapatkan pengalaman belajar yang maksimal; 2) Menerima dan memahami informasi baru dengan cepat; 3) Menerapkan hal-hal yang telah dipelajari dan menggunakan keahlian dan pengetahuan baru dengan praktis, tenang dan mudah; 4) Terbuka untuk menerima pengetahuan dan keahlian baru.

 

20. Legal Awareness, yaitu kemauan untuk mencari tahu dan kemampuan untuk mengantisipasi resiko hukum dari setiap keputusan-keputusan yang dibuat. Key behavior meliputi : 1) Senantiasa mencari tahu/ berkonsultasi mengenai resiko hukum yang mungkin timbul dari setiap keputusan yang akan dibuat; 2) Mengantisipasi resiko-resiko hukum yang timbul dari setiap keputusan yang akan dibuat; 3) Konsisten terhadap  kesepakatan-kesepakatan yang pernah dilakukan khususnya dengan pihak ke tiga; 4) Menunjukkan minat yang tinggi untuk membaca dan mengetahui regulasi/ketentuan hukum yang ada.

 

21. Busines Acumen, yaitu kemampuan untuk menciptakan peluang dalam memperoleh profit dan mengembangkan aktifitas bisnis baru. Key behavior meliputi : 1) Mengenali cara-cara baru untuk memproduksi, mengirim, mendistribusikan produk/jasa; 2) Mengenali cara-cara baru untuk lebih memperoleh keuntungan/efisien; 3) Melihat adanya peluang bisnis dan memahami faktor-faktor yang menentukan kelangsungan hidup bisnis tersebut; 4) Membuat rencana dan menentukan tindakan untuk  merealisasikan kemungkinan bisnis yang potensial; 5) Menyusun strategi dan taktik bisnis dalam rangka memposisikan pasar.

 

22. Building Partnership, yaitu kemampuan dalam menjalin dan mengembangkan hubungan kemitraan yang saling menguntungkan dengan” client” dan unit kerja sebagai prioritas utama. Key behavior meliputi : 1) Membangun hubungan baik dengan “client” dan unit kerja sebagai prioritas yang utama; 2) Menunjukkan perhatian dan antusiasme dalam berinteraksi dengan “client” dan unit kerja; 3) Berbagai informasi dengan “client”dan unit kerja untuk menciptakan kedudukan yang setara dan saling menguntungkan.

 

23. Understanding Others, yaitu kemampuan dan keinginan untuk mendengar dan memahami dengan tulus apa yang disampaikan orang lain. Key behavior meliputi : 1) Aktif dan sabar mendengarkan lawan bicara; 2) Mengemukakan pendapat secara sopan saat berbeda pendapat; 3) Tidak memotong pembicaraan orang lain; 4) Mengemukakan pendapatnya secara jelas meskipun orang lain tidak menerimanya; 5) Menerima perbedaan pendapat.

 

24. Tolerance for Stress, yaitu kemampuan seseorang untuk bertahan dalam situasi dan kondisi yang penuh tekanan. Key behavior meliputi : 1) Tetap bekerja dengan semangat dalam kondisi yang penuh tekanan  (load, time & oposition); 2) Emosi terkendali dalam kondisi yang tertekan; 3) Menangani kritik dengan sikap tenang; 4) Menyelesaikan berbagai jenis pekerjaan dalam waktu yang bersamaan; 5) Tidak merasa frustasi ketika menghadapi hambatan.

 

3) Sikap kerja

Beberapa sikap kerja yang perlu diperhatikan dalam lingkungan kerja yaitu :

1. Kebutuhan kerja didiskusikan dan dikelompokkan berdasarkan bagian-bagian yang relevan.

2. Pekerjaan dilaksanakan sesuai dengan rencana yang disepakati, kualitas hasil kerja, kapasitas operasi peralatan dan operator.

3. Proses kerja disesuaikan berdasarkan prioritas.

4. Laporan dan dokumen kerja dilengkapi.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

BAB V

SUMBER – SUMBER YANG DIPERLUKAN UNTUK PENCAPAIAN

KOMPETENSI

 

5.1 Sumber Daya Manusia

Dalam proses pencapaian kompetensi sumber yang dapat diandalkan adalah sumber daya manusia. Sumber daya manusia yang dimaksud disiini adalah orang-orang yang dapat mendukung proses pencapaian kompetensi yang dimaksud, antara lain:

 

  • Pembimbing

Pembimbing Anda merupakan orang yang dapat diandalkan karena beliau memiliki pengalaman. Peran Pembimbing adalah untuk:

  1. Membantu Anda untuk merencanakan proses belajar.
  2. Membimbing Anda melalui tugas-tugas pelatihan yang dijelaskan dalam tahap belajar.
  3. Membantu Anda untuk memahami konsep dan praktik baru dan untuk menjawab pertanyaan Anda mengenai proses belajar Anda.
  4. Membantu Anda untuk menentukan dan mengakses sumber tambahan lain yang Anda perlukan untuk belajar Anda.
  5. Mengorganisir kegiatan belajar kelompok jika diperlukan.
  6. Merencanakan seorang ahli dari tempat kerja untuk membantu jika diperlukan.

 

  • Penilai

Penilai Anda melaksanakan program pelatihan terstruktur untuk penilaian di tempat kerja. Penilai akan:

  1. Melaksanakan penilaian apabila Anda telah siap dan merencanakan proses belajar dan penilaian selanjutnya dengan Anda.
  2. Menjelaskan kepada Anda mengenai bagian yang perlu untuk diperbaiki dan merundingkan rencana pelatihan selanjutnya dengan Anda.
  3. Mencatat pencapaian / perolehan Anda.

 

  • Teman kerja/sesama peserta pelatihan

Teman kerja Anda/sesama peserta pelatihan juga merupakan sumber dukungan dan bantuan. Anda juga dapat mendiskusikan proses belajar dengan mereka. Pendekatan ini akan menjadi suatu yang berharga dalam membangun semangat tim dalam lingkungan belajar/kerja Anda dan dapat meningkatkan pengalaman belajar Anda.

 

 

5.2 Literatur

Disamping dengan belajar dengan orang-orang seperti yang disebutkan diatas, Anda tentu perlu juga terus menambah wawasan dan pengetahuan Anda dari sumber-sumber bacaan seperti buku-buku yang berkaitan dengan kompetensi yang Anda pilih, jurnal-jurnal, majalah, dan sebagainya.

 

Literatur dalam hal ini tentu bukan saja material berupa bacaan atau buku melainkan termasuk pula material-material lainnya yang menjadi pendukung proses pembelajaran ketika peserta pelatihan sedang menggunakan Pedoman Belajar ini. Misalnya rekaman dalam bentuk kaset, videp, dan sebagainya.

 

Buku referensi, lembar kerja, tugas-tugas kerja juga dapat digunakan dalam proses pencapaian kompetensi. Peserta boleh mencari dan menggunakan sumber-sumber alternatif lain yang lebih baik atau sebagai pendukung tambahan atau jika ternyata sumber-sumber yang direkomendasikan dalam pedoman belajar ini tidak tersedia/tidak ada.

 

Untuk referensi mengenai materi-materi yang dapat digunakan, Anda dapat melihat dari Daftar Pustaka yang terlampir dihalaman terakhir modul ini.

 

 

 

5.3 Daftar Peralatan dan Bahan yang digunakan

 

  1. Judul/Nama Pelatihan             : Merencanakan dan Mengorganisasikan Kerja Individu
  2. Kode Program Pelatihan         :    TIK.PR01.003.01

 

NO

UNIT

KOMPETENSI

KODE UNIT

DAFTAR PERALATAN

DAFTAR BAHAN

KETERANGAN

1.

Merencanakan dan Mengorganisasikan Kerja Individu

TIK.PR01.003.01

- Peralatan tulis untuk mencatat informasi - buku informasi

- buku kerja

- buku penilaian

 

-

 

 

 

 

 

 

DAFTAR PUSTAKA

 

 

  • Broderick,R & Bouddreau,JW. 1992. Human Resource Management: Information technology and the competitive edge. Academy of Management Executive. 6(2): 7-17.
  • Drnevich, Paul.L & Creno,Michael.D. Retinking HRM. Adminitration and management: An interactive Journal. p: 1-8. Drucker, Peter.F. 1995.
  • The information execitives truly need. Harvard Business Review. January- Pebruary. P:54-63.
  • Drucker, Peter.F. 1988. The Coming Of The New Organization. Harvard Business Review. January-Pebruary. pp:45-53.
  • Drucker, Peter.F. 1995. Managing in a time of great change. New York:Truman Tolley Books/Dutton.
  • Gates, Bill with Collins Hemmingway. 1999.Busness @ The speed of thought: Using A Digital Nervous System . New York: Warner Books Inc.
  • Kalra, Satish Kuman. 1997. Human Potential Management: Time to move beyond the concept of Human Resorce Management . Jornal of European Industrial Training. P:176-180.
  • Martin, James. 1996. Cybercorp: The new business revoluation. New York: Amacom.
  • Mulyadi & Setiawan, Johny. 1999. Sistem perencanaan dan pengendalian manajemen .Aditya Media. Yogyakarta.Mulyadi. 2000. Sense and Respond: Mode operasi yang pas dengan jaman kecepatan , Maret 27
  • Scott Morton, Michael.S.Eds,.1991. The corporation of the 1990s: Information
  • technology and organizational transformational. Oxford Universiy-press. New York.
  • Sange, Peter.M. 1990. The fifth disciplin: The art and practice of the learnin organization . Doubleday. New York.
  • Ulrich,D. 1998. A new mandate for Human Resource. Harvard Business Review. January- Pebruary. p:124-134.
  • Wick, Calkoun.W & Lu StantonLeon. 1995. From idea to action: creating a learning organization. Human Resource Management. Summer. P:299-311.
  • Wiing, M. Karl. 1999. What Future Knowledge Management Users May Expect. Jornal of Knowledge Management. Val 3:2. pp 155-165.
  • Yeung, A & Brockbank,W., Reengineering HR though, information technology, Human Resource Planning, p.24-37.

 

 

 

Testimoni

Filed under : blog, tags:
SLIDESERAGAMBATIK